管培生的人生,不提赢家

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空降公司的总裁有时不一定是老板的儿子,也有可能是你身边的同事;这也不一定是励志小说里的桥段,有时它也真实发生在许多人的身上。

85后柳赛,2019年履新苏宁易购厨卫家装公司总裁,更早以前,先他一步冠以“最年轻总裁”称号的是1985年出生的前一号店CEO、京东CHO余睿。他们共同的身份是最早一批的管培生。而在15年前成为苏宁“1200工程”管培生的王冬,已经陆续担任过生活电器事业部总经理、厨卫家装公司总经理,去年又履新为苏宁体育集团的常务副总裁。

根据数据统计,截至2019年,苏宁的管培生“1200工程”培养出来的管理人才,在苏宁管理干部体系中占比超50%,其中集团总裁占比25%,事业部总裁28%,品牌公司总经理占比46%。而在京东,刘强东将人才分为“铁”、“铁锈”、“钢”和“金子”,越往后地位越高,也越能得到公司重视。刘强东的一句“我最自豪的就是京东的管培生”,让京东管培生的传说不胫而走。根据京东官方数据显示,同样职级,京东管培生比普通员工还要年轻4到5岁。

苏云对互联网公司管培生的故事谙熟于心。两年前,他从英国留学回来,也一度梦想着过上这样的生活。几年海外生活,距离国内职场有一定距离,让苏云选择以管培生作为自己职场的敲门砖。因为这个称号足够体面,雇主也给出了进入管理层的承诺,“对一个学生而言这很有吸引力,而且也能学到东西。”几经挑选,他入职了一家在国内属于第一梯队的电商公司。

不过,事后回想起来,他感觉自己就是在“浪费时间”。作为管培生,苏云确实曾到经销、电商等几个部门轮岗,每周也有定向的企业培训课程。但一年过去,他发现公司氛围人浮于事,晋升薪酬均不明朗,这让苏云从一开始的欣喜若狂,几个月后就无所事事甚至是怠惰下来。而且老员工习惯戴有色眼镜看待管培生,管理培训常常是做个样子,“没什么大咖,而且还要经常搞团建。”

真正压垮他的最后一根稻草,是他在某次轮岗经历中发现,同部门的一位管培生前辈甚至已经过了7年还未正式定岗,“就靠拿工资过活,因为管培生一签签5年,公司也没必要开你,想混日子很简单。”

这几年来,除了最早在国内推行管培生制度的海外快消集团,苏宁、京东也有自己的管培生计划,房地产公司如龙湖有仕官生,甚至连银行、餐饮行业都有自己的管培生计划。打着为管理层吸纳年轻血液的旗号,管培生制度在国内迅速推广开来。每到毕业季,“管培生”总是毕业生绕不过去的话题,而每年背后企业与管培生间的矛盾与博弈,也总能引发争议。

传统意义上的管培生,以让年轻员工最快打通上升路径为唯一目标。但企业的诉求与新一代求职者的想法总有鸿沟,难以仅依靠一个“进入管理层”的承诺弥合。2018年时,因为明尼苏达案,受害者陈述刘强东以“管培生”身份做交换,京东最引以为傲的管培生体制也因此面临信任危机。

而别的企业也不尽如人意。一位在房企任职的管培生就告诉AI财经社,他目前所就职的这家房企,仅把管培生当作基层文员用,“竞争的话谁上谁下也是领导拍板,而且不乏水分。”

与此同时,90后要经历的职场问题管培生一样要经历。20年代的第一个毕业季在即,当新冠疫情摁下“史上最难就业季”的开关,铺天盖地的996里与裁员焦虑里,管培生也并非金字招牌。两年时间过去,和苏云一块入职的管培生留下来的比例一半都不到,“除了极少数被淘汰的,大多数都是自己走的。”

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如果打开中国公司的进化历程,会发现管培生就是个不折不扣的舶来品。最初,它是海外快消公司对于年轻员工熟悉业务、形成整合思路的一条主要路径。

通常而言,快消行业涉及上下游生产、物流、经销多个环节,一般基层员工往往很难迅速跑通,而外聘的高学历人才又通常难以形成整合思维,因此内部引进管培生就成为一个解决方案。也因此,管培生通常需要不断轮岗一到两年,熟悉各个岗位后才予以定岗。

说白了,管培生就是入职并定岗的员工,是企业自主培养中高层管理人员的人才储备计划。定岗之后,这样的复合型人才就能为未来的管理层做人才的梯队储备。

2002年,苏宁创始人张近东拨款3000万元推进人才培养计划,因首期总共招募了1200名本科生而得名为“1200工程”。2007年,拿到今日资本救命钱的刘强东听从前者建议,也开始招募年轻人做管培生。零售和电商领域有着和快消行业类似的处境:产业链条长而琐碎,非复合型人才很难胜任。另一方面,也因为管培生不同于社招,定向针对于“白纸一张”的应届生群体,很多企业乐于沿用此招徕年轻血液,比如百度搜索业务的壹百分、龙湖地产的仕官生等。

值得玩味的是,虽然加入管培生战场的不乏有美股上市公司,以及弘扬扁平化管理的互联网公司,但其管培生制度仍然快速与国内独有的企业文化相糅合,将后者发扬光大。比如说,在各个环节都强化集体主义本色,强调吃苦是福,企业个人是一家。百度“壹百分”管培生刚入职便要经历10天的军训,没收手机,全封闭训练,每人每天3到5公里的接力跑,再加上高空极限拓展训练。而在京东,亲力亲为的刘强东亲自带了六届管培生,早期他会为管培生下厨,甚至邀请管培生来家中做客。

而后的管培生虽然多数没有这样丰富多彩的经历,“公司大家是小家”的培训观念却没变,为了熟悉物流和仓储系统,早期管培生都得住仓库,即使是大冬天也不例外。

京东以外,苏宁是为外界窥见管培生生活最完整的公司。根据苏宁外宣资料显示,张近东对1200管培生提出了“高起点、高责任、高管带教”的“三高”带教模式,在这一模式下,管培生有着绝对精确的成长路径:1年体系内学习,完成从学生到苏宁人的转变;3年内成为基层管理者;5年内成为中层管理者;5年后要承担更大责任,进入高管序列成为苏宁事业的接班人。在“三高四阶”的培养制度中,7年左右就能成为中心负责人级别的高管序列。除此以外,1200的当期生入职当年无一例外都要经历996,并要能在客服、经销、物流等多个岗位间进行轮岗。

不过,大小公司都推行管培生,在年龄焦虑的职场,也就造成了这样的现象:年轻人被以特殊的渠道招揽,针对他们的考核机制也事事必求特殊化,比如,京东的管培生可以越过直属上司向刘强东汇报,苏宁甚至为招揽年轻人才投入数亿修建人才公寓。在京东,老员工们有时甚至会抱怨管培生们的越级特权,和“凭什么他们拿的钱就是我的两倍”。

在公司,苏云就一度发现老员工总是用异样的眼神揶揄他们为“大领导”,“话不难听,但眼神特别奇怪”。

之所以管培生在国内能够迅速铺开,除了这一制度本身不难复制外,国内公司经历了40年的高速发展,仍处于“拿时间换规模”的阶段,996、007的推行决定了年轻群体对于企业的重要性。但由于职场文化的影响,年轻人的过分特殊化,常常被简化为宫斗逻辑。

老员工本就因年龄焦虑与管培生站在对立面。被称为领导的嫡系部队、“御林军”,有时还不算过分,比较夸张的说法会聚焦于两性关系、钱权交易。苏云就知道有不止一位升职的女管培生被恶意猜测过。与此同时,对于企业而言,年轻血液的教化仍然是“老三样”:挫折教育、团建文化和企业价值观输出。

在连续轮岗几个月后,苏云发现自己的自信心几乎已经磨损殆尽,原本就是名校出身,但要承受相对较多的职场压力,与此同时,公司允诺的培训和快速成长却没有实现,来培训的导师来来回回都在“洗脑”企业文化,而轮岗制永远都在没熟悉业务的时候,“要么直系领导离职,要么我就被轮走了”。

有时,苏云甚至会觉得公司就是在洗脑。在2019年3月1日,苏宁就在其内部通讯软件“豆芽”上官方公众号“狮说”上发布了一篇文章,文章题目为《醒醒吧,巨婴》,将苏宁已离职的一位管培生林南称之为“巨婴”,成绩优异却无法适应工作。文章称已离职的“1200”管培生林南(化名)虽然在学校是风云人物,而在工作中,林南却无法适应,最终选择放弃,在父母的帮助下找到了一份稳定的工作。有苏宁管培生在文章下面评价,“一个标准度量所有人,我觉得不太合适”。

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在英文中,管培生的全称为Management Trainee(管理者实习生),每家企业的相应制度不尽相同,一位联合利华的管培生就告诉AI财经社,其基本目标都是通过基层轮岗,为中层管理层做人才储备。

不过,对于很多国内企业来说,更重要的也许是trainee(实习生)。曾有数据统计,中国的家族企业占全部私企的85%,而那些创始人意志驱动的公司,甚至是按照老板为模板招募管培生,“一般家庭或贫困家庭的孩子,简单平实,吃苦耐劳”。早期刘强东甚至会插手管培生工资去向,要求他们只能把钱用于学习。

在这种体制下,老板大多愿意亲自指导管培生。例如,张近东曾明确表示,苏宁的1200工程,只为孵化把“企业事业当成自己事业”的事业经理人;而在京东,管培生时常可以获得特殊待遇,包括前述提及的可以去刘强东的纽约家中做客,还可以直接向刘强东汇报。

一位地产公司中层表示,中国的大多数企业家对企业仍有极强的主导欲,与职业经理人相比,“白纸一张”的管培生将来更“听话”。

而上述联合利华的管培生表示,自己的直属上司兼有导师职能,作用类似于做课题时导师给出指导意见,“70%是自己摸索来的,20%是和同事交流,10%才是向导师学习”。

进入民企的管培生,大多有完全不同的经历。上述地产公司人士向AI财经社透露,老板喜欢绕过VP,直接与管培生对话,来了解一个业务部门的具体情况。“没有任何职场经历的年轻人容易对第一份工作产生‘雏鸟情结’。”在他看来,这种情况下,好处是管培生往往对公司文化有100%的认同,“那他的工作能力就会最大限度释放出来”。

因此,许多公司的管培生计划,在内部会被视为“接班人计划”。

不过,自己人与外人间的比例差距,一个重要作用,仍然是在公司的控制权和影响方面,能够起到关键性的数据支持。职业经理人所代表的治理结构,一度冲击着本土企业由创始人主导的公司运营逻辑。而在京东,数位于上市前夕延请的外部高管都于2019年迎来大规模离职潮,并改由以徐雷为代表的老将和余睿为代表的“管培生派”接替上位,刘强东称,“一起承担责任,荣辱与共,有福同享有难同当的那种人,才是自己和京东真正的兄弟”。

在企业家本身对公司的掌控欲压倒一切的情况下,企业势必向管培生制度施加更多基于这一意志的本土化改造,如军训等团建文化和给予越级特权,以将管培生快速转化为“自己人”。从这点意义上来说,的确可以说是企业孵化了自己的“御林军”,只不过,多数时候,这些诉求也未必能被管培生所理解和认同。2018年年初,携程管培生就自爆其制度存在潜规则,部分携程离职员工更直接称“这就是个大坑”。

在这份抄送携程高管的举报信中,该匿名管培生称携程的管培生制度晋升存在潜规则,培养计划名存实亡,许多人由于受不了已经离职,同届管培生离职率高达50%。当时,有携程员工分析称,应该是由于去哪儿与携程合并,致使许多管培生评级、晋升和培训流程陷入波动。管培生作为投入、规模,其跨度均要在两到三年的人才投资计划,对于企业的经营稳定和投入水平均有一定要求,需要企业发展至少已经进入稳定状态。

但核心在于,国内多数企业仍处于一二代交棒的前期,活跃在市场上的新经济企业平均创办时间则不足20年,即使管培生制度能够带来一定回报,但除去房地产、零售、电商这类现金流充沛的企业,极少有企业能够愿意负担两到三年的高额培训成本,而且,管培生作为定向招募的优质人才,对于企业也往往有薪资和成长空间上的更高要求。来给苏云每周培训的导师,就几乎都是公司内部员工,而主要宣讲的内容有一部分就是企业文化,“特别形式主义”。

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根据校招平台梧桐果发布的数据来看,2020年届高校毕业生就业青睐排名前十的岗位里,管培生仍然位居第一,达5.18%。其中,毕业生一致认为,管培生发展空间大、晋升速度快、薪资待遇高、企业需求大、无专业限制,是很好的求职选择。

管培生的门槛也越来越高。2017年,就有人在知乎上曝出,京东的管培生招募要求已经细到不能太早结婚、也不能太有钱。

一个多数人无法否认的事实是:若有似无的各路传闻中,管培生年薪超数十万、10年便能出任总裁的传言一直撩动着年轻人的心弦,这是远比任何澄清都要更好的公关。如果打开社交媒体,常能看到《到底哪家管培生最有前途》、《管培生真的是升职捷径吗》这样的标题,各个求职应用也往往会针对性为毕业生提供京东、苏宁等大厂管培生的面试培训服务。“升职加薪,走上人生巅峰”的传说在毕业生的焦虑和期盼中永不过时。

在柳赛或余睿这样的励志故事里,成功如同等式般简单,财富密码触手可及。柳赛在提及996时说,“没有付出哪来收获”,“年轻人不应该佛系”,他的同事称他是永远最勤奋的那一个;而余睿被人提及最多的,就是他有酷似刘强东的一面,经常和基层员工打成一片,和他们一起分拣、送货。

特别是今年,管培生的含金量在毕业生心中达到新高。有拿到offer的管培生告诉AI财经社,他原本当初求职时只是抱着“到处都投一投”的想法,但由于新冠疫情,课题停摆,毕业延缓,现在来看,管培生就是个不错的“上岸”选择。而另一位拿到offer的毕业生如今则身处美国,考虑到留学生现在处境尴尬,前途也不明朗,而管培生“毕竟接近管理层”,“自己也想往这方面发展”。

当然,这两位同学也知道,管培生越招越多,成功故事的比例当然也就越来越少。“其实很多管培生做了四五年,都还是最低层员工”。

和许多看上去很美的制度一样,管培生也是一个围城:外面的人想进去,里面的人想出来。

苏云一度认为,自己和那些没能晋升的管培生都属于制度的牺牲品,“不知道自己能干什么,也不知道自己该干什么”。苏云在一年前离职,他告诉AI财经社,“我在我们那一批中都还算走得晚的。”

如今他在一家私企工作,失去了管培生的光环,也比以前要忙得多。他偶尔会想起自己当年刚入职管培生时,曾畅想过的美好未来,“三年之内能有份稳定、体面的工作,在这个城市里能有自己的一席之地。”

(注:文中苏云为化名)

来源:AI财经社 微信号:aicjnews

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