作者 / 周召
无人零售。
如果你还在玩无人零售，请果断止损。如果你准备被忽悠进入所谓的无人零售 2.0 版的智能货柜行业，我劝你谨慎。
前两年大热的风口无人货架和无人便利店，都已经凉透了。其实 2018 年就凉得差不多了，但在 2019 年，是彻底凉了。
先说说无人便利店。
无人便利店从诞生起就是一个伪命题。
首先，现在老百姓如果去线下消费，就是要享受有人服务的做大爷的感觉，不然我为啥不在网上买。服务业服务业，没人服务还能叫服务业吗？所谓科技噱头使用不慎，只会给人廉价的感觉。而无人便利店的用户体验确实是极其差的。便利店便利店，本来就是图个便利，我去无人便利店还要先学习怎么买单，然后自己在那里扫半天，可以说几乎没有用户体验，下次我看到无人便利店，一想到这么麻烦，肯定绕道走。这也是为什么无人便利店的复购率极低的原因。
其次，无人便利店并非就不需要人了。很多人以为无人便利店不要店员，可以大幅降低成本，这个逻辑已经被证明是大错特错。店铺铺货上货要人，货被消费者翻乱了理货需要人，盘库存需要人，查看商品保质期需要人，引导消费者需要人，清洁也需要人吧。如果没有店员，这些环节的成本都将大幅增加，还不如请个有经验的店长和店员。可以说，所谓的无人便利店只不过是用“不太高深”的科技代替了收银员而已，并无法替代大部分的价值环节。而为了取代收银这个成本并不高的环节，无人便利店却要花一大笔钱在 IT 系统的开发和整合上，导致单店的投资成本远远高于传统的便利店。
最后，最重要的是，现在便利店的盈利来源，是 FF 鲜食。而 FF 鲜食最大的特点，就是需要人操作。特别是收银台上的那些，如早餐的包子，烤肠，关东煮，茶叶蛋等，都是一大早六七点钟店员就要开始弄的。一些冷藏的东西，如便当等，都是需要店员帮忙加热的，不但体验好，效率还高。而全家等之所以搞 24 小时便利店，并不是说钱多得没处花，主要原因是因为晚上是补货时间，需要店员收货，补货，给以及做一些白天忙的时候不方便做的事情，顺带着还有一些生意，还竖立了良好的品牌形象。同时夜班店员可以顺带着操作早餐，虽然看上去多付出了一些人工成本，但算来算去还是三班倒来得划算。而靠着那些低频商品，无人便利店想要回本是遥遥无期。
（关于便利店就是小吃店的论证可以参考下面这个回答）
便利店利润究竟有多高？为什么有人放弃年薪 20 万的工作去开便利店？
阿里京东现在都已经不再提无人零售了，无人便利店对他们来说，简直是耻辱。京东之前还说要把三十多家已经歇业的无人便利店托管给我们，我们看了一眼他们的选址就放弃了。
而号称要用“算法”颠覆便利店行业的便利蜂，却几乎没有一家门店是盈利的，事实上，再牛逼的算法，也比不上一个有经验的店长。在所有与全家 711 罗森这些传统的便利店强势品牌短兵相接的地方，便利蜂可以说都呈现出溃败之势。而如果真要说比算法，这些强势品牌这么多年积累下来的大数据和算法实际上比便利蜂强多了，只不过人家都比较低调，不需要这种概念来忽悠风投。通过多年的沉淀与迭代，这些品牌已经形成了一套非常完善的管理运营体系，覆盖选址开发，产品研发，供应链整合，店铺运营督导，员工和加盟商培训等等全环节，并且每个环节都有自己的“兵法”，作为不传之秘。这些东西，其实就是“算法”，只不过有些并没有固化在 IT 系统中，而是存在于人的脑子中罢了。
便利蜂的便利店并不是无人的，但是人比较少，主要负责操作鲜食。而且很多时候是为了无人而无人，经常顾客在自助收银机旁边为不知道如何买单而抓狂的时候，店员则在柜台里休息。比较令人费解的是，非标的鲜食像关东煮等却还是人工结账的。
这就让人无力吐槽了。从这种现象你就可以明显知道，便利蜂的想法是，要培养顾客自助结账的习惯，这样以后他就可以减少人工了。
对于这种天真的想法，我脑子里只有——
很多商业逻辑之所以是伪命题，就是因为很多企业脑回路很奇怪，总是从自己的角度出发，而不是从消费者角度出发。因此很多曾经妄图教育顾客的企业，最后都被市场无情地教育了。
我觉得可能是便利蜂高层都走火入魔了，不然在便利店这种竞争激烈的服务业，怎么可能会有人想出这种逼客户自助收银的损招。我要是顾客，周围这么多家便利店，我当然是先用双脚投票教育你，哪还轮得到你来教育我。
虽然全家现在在五代店里也上自助收银，但是是作为忙时的补充，并且从实际效果来看，利用率还是很低，绝大部分时间顾客还是宁愿稍微排个队人工结账，也不愿用自助收银。
除了便利蜂以外，还有猩便利，也在以己之短拼人之长，甚至很多时候你会发现这两家店就开在两隔壁，也不知道是谁头铁。
猩便利可以说还是深谙传统便利店的盈利之道的，知道鲜食才赚钱。一上来就很用力，盒饭便当、蒸炸小食、关东煮、面包，快餐岛、咖啡等等，能上的全上了，一起上的当然还有数量不少的店员。其实这些品牌的开店成本是非常高，这些个自诩要对传统便利店进行降维打击的互联网公司喜欢最喜欢搞噱头，比方说价签就一定要用智能电子价签，毕竟传统的纸质价签怎么体现我尊贵的新贵身份？
可是现在电子价签，就算批量采购，一个电子价签的成本也高达 50 元，全家和 711 到现在也没有应用电子价签。前两天我再到便利蜂一看，除了少量价格变动比较频繁的鲜食品类，已经基本全部换回纸质价签了。
绕了一大圈，烧了资本几十上百亿，最后又做回来了。早知今日，何必当初呢。
而大家现在渐渐都忘了这么一个事实，那就是便利蜂和猩便利原来都是无人货架的主要玩家之一。
而转型做有人便利店，将成为这些无人零售玩家的末日挽歌。
服务行业是需要长年的打磨的，便利店行业天然就不适合猴急猴急的互联网人来玩。
这些靠资本催熟，慌不择路的无人玩家们，当初做无人的初衷，就是想绕开服务这道坎，走捷径，发挥所谓的互联网的科技优势，而如今却被迫与传统便利店贴身肉搏，最终必然难逃一死。
实际上，无人货架行业的一哄而上，短时间内又一哄而散，在短短一年多时间就走完了从兴起到嗝屁的耻辱的一生，并不是新鲜事，甚至是可以预料到的。
毕竟太阳底下没有新鲜事，无人货架跟当年的 O2O 一样，基本上是被里应外合薅死的。
现在有很多分析文章说，无人货架之所以这么快玩完，是因为高估了白领的素质，盗损率高达 30%-50%，导致项目失败。其实这是不对的。
（下面内容我引用自我与我的小兄弟苏曈的聊天对话，他是一位参加过反法西斯阅兵的年轻小伙，曾在在多家知名无人货架公司做过 BDM）
准确来讲，所谓无人货架，猩便利是依靠资本，第一个入局的，但他不是鼻祖，鼻祖其实是领蛙可以这么讲，领蛙是实打实，在这个赛道玩的。
但随着资本入局，第一个是猩便利，然后便利蜂，然后每日优鲜，京东，苏宁，饿了么，猎豹，顺风，无数的公司都搞无人货架来分羹，把很多小而美，持续深耕的公司，都搞死了。
领蛙之前也不是搞无人货架的，之前他们是搞零食售卖的，有自己的线下零食店，发现附近白领经常来买，包括老板，比如下午开会头脑风暴买点零食后来干脆他们弄了一个零食架子，放人家公司，然后根据他们公司喜好，在架子上放零食，然后一月一结账，算是所谓无人货架的雏形。
即便后来资本入场，他们的打法还是，自己家的无人货架，尽量开在有自己线下店的地方然后慢慢拓展点位入驻一家，盈利后， 再拓展下一家。
在资本面前，这么做肯定不行的。但事实上是，这样做，其实才是对的。
好了，说回猩便利。他的创始人是吕广渝。吕广渝何许人也， 大众点评创始人之一，惜败给美团。曾经的阿里巴巴副总裁，“中供铁军合伙人”。所以他十分擅长地推打法，互联网打法。
他为什么要建立猩便利内部八卦说法是，曾经点评也是稳扎稳打，在百团大战的时候，深耕一二线城市，美团只能深耕 3456 线城市.但没想到农村包围城市，最后美团把点评收购了，所以吕广渝不甘心，他想再证明自己一次，当行业赛道的老大，这是祸根。
所以最开始，猩便利的元老级员工，80%都是点评的。
猩便利的布局是打着企业福利的名义，最开始还有经费贿赂 HR，甚至公司还有政策，客户签几个架子就送小米电视之类的。
最开始的提成，也是非常诱人，底薪不提了， 提成是一个月签——
1-8 个点位，一个点位提成 200 元。
9-16 个点位，一个点位 300 元。
17-22 个点位，一家 500 元。
22-30，700 元。
因为如果公司足够大，一下签了 30 个点位，那即便一家公司，也是 30*700 的提成拿，点位的意思就是，一个冷柜 + 一个开放式货架。
最开始猩便利的政策是，30 人的公司可以有 1 个点位。这也是祸根。
吕广渝想的打法很简单，先靠地推，快速占领写字楼，大面积铺开，点位多者得胜，这是他之前失败的教训，但这次，市场即将再次教育他，欲速则不达。
其实无人货架最大的问题，不是白领素质低， 我签的客户我还是了解的。
最大的问题是灯下黑，恶性竞争。
所谓灯下黑是， BD 为了提成利润，不择手段最典型的就是，公司人数不足 30 人，甚至只有一两个人，上报人数满足，一个团队里，比如七八个 BD，大家把单子都给一个人，其他人开个 3,4 单保命就行，然后大家集体分提成，因为一个人点数发展越多，每个点位提成越高。
为了签进去货架，BD 就会给 HR 说，帮帮忙，放这几天（比如 30 天），您再撤了（提成拿到手反正），然后偷偷塞 HR 几百块钱，这些都不是个例，是常态,（当然，除了我）
这就意味着，大量点位，是僵尸点位，公司人少，没有消费能力，甚至于，BD 各种乱承诺，为了放进去货架——
比如，零食你们随便吃不付钱呗，
比如承诺， 货架流水的百分多少，分给客户。
其实都兑现不了，只要 BD 遵守公司制度，合理放进去货架，每天监督盗损率，到了预警线及时和 HR 沟通，再损失撤柜，这个行当，决对能玩下去。
还有一个问题就是，当时猩便利打点位，没有划分区域。
满上海随便跑，所以 BD 是直管开拓，根本没有后勤部队保障
出了事无人问津，找谁不是，想撤柜撤不了，所以很多时候，绝大多数客户公司的做法都是，零食给员工分了，货架给你扔外面楼道去。
总结，BD 不择手段疯狂拓展点位，乱承诺，后勤跟不上，补货跟不上，监督跟不上。
这是疯狂的大前期，我印象里 BD 一月提成拿 10 多万的都有。
然后戛然而止在 2017 年 11 月，全面停止拓展点位，按每个 BD 的点位信息，去查客户公司人数，查货柜摆放位置等，后面又去大仓库盘货，我们才发现，原来问题不止出现在 BD 上，而在于仓库管理和物流司机管理，简直一坨屎。
本来猩便利的设想是，大仓库囤货，然后分发货物到上海各个区的前置仓，前置仓在分发各个点位，这就是所谓的蜂巢模式。
但大仓库出现了什么问题呢，有的货，快过期了，都没上架过，仓库干活的人偷货，库存对不上，我们是一件件拆开在盘货。
还有一个问题，就是发现物流司机，会偷货，因为当时没有自己的物流是外包，这些司机素质很低。
所以说白领会偷零食，其实是污名化了都市白领， 绝大多数盗损率来自：司机，仓库，BD，本来猩便利的设想是， 先完善大厂 – 前置仓 – 办公室点位的蜂巢系统，然后在黄浦区，静安，徐汇区开猩便利线下便利店，提供早餐，配合办公室点位，下单辐射周边，然后加上办公室团购吃喝玩乐各种场景，甚至包括水果团购，各种流量结合。
但最后是半年不到，融资的 8 个亿，几乎烧光各种裁员。
因为我当时手上几百个点位信息，我知道这个赛道不行了，大厦将倾，即便所有巨头都在入局，但我还想再试试看，所以我自行离职，跳去了每日优鲜。
然后我在 2018 年 2 月，又加入了每日优鲜。 猩便利没裁我，当时不开拓点位，一直维护和收拾烂摊子擦屁股了，本来还幻想打够点位，靠点位流水转运营呢。但当时竞争对手各种放新闻，其他家 BD 打猩便利点位的时候就会说猩便利倒闭了巴拉巴拉的。
所以感觉没意思，进了后来居上的每日优鲜，每日优鲜在当时趁猩便利式微，正式晋升为新零售无人货架赛道的老大。
但是我进去一个月就发现问题了，那就是，猩便利作为龙头老大哥死了，是因为他跑太快了，BD 能力太强了，在猩便利如日中天的时候，其他家根本没机会的。
所以理论上，每日优鲜当时还活着，是因为他跑太慢了。
但是跑太慢，也是会死的。
这个赛道多有趣呢， 猩便利前脚刚凉 ，每日优鲜在 2018 年 3 月就拿到腾讯 3.8 亿美元融资。
其实 1 亿多美元是支援每日优鲜便利购这个项目的，便利购项目就是无人货架。
当时这个赛道简直了，群星荟萃， 忘记提果小美和番茄便利。
前聚划算总经理阎利珉创立的果小美，前美团干将殷志华创办的番茄便利。
每日优鲜没有大量吸收猩便利淘汰的人，很谨慎。
进入每日优鲜之后，他们的制度制定很有意思，首先只允许签 100 人的企业，不足人数的是违规行为，红线淘汰。BD 签署后，督导会在第一次补货的时候，上门查验。
之前猩便利是柜子和货品一起发，每日优鲜是先把货架送过去，空的。然后首次补货，由督导来首次补货，就一点点量，然后根据销量，再慢慢补充。而之前猩便利第一次都是塞满。
然后每日优鲜的补货原则，消费够 200 元，触发补货。就是商品毛利在 40%，然后单次补货物流成本差不多在 35-50，所以 200 勉强可以不亏。
所以看起来无人货架不需要店面和人工，其实物流成本高的夸张。
然后就是怎么管 BD 了， 每日优鲜的做法是，底薪拉高，开点提成大幅度削弱，我记得只有 100,150,200。
但怎么刺激 BD 就是还积极开点呢，就是多了一块运营流水，BD 可以按点位运营流水抽成。
点位开进去之后，如果首周盗损率大于 30%，就不再补货了，BD 跟进了解情况，如果一个月内改善不了，就会撤柜，倒扣提成。
盗损率 8%，是个警戒线，也就是每日优鲜能承受 8%的货损，是正常的。
然后流水提成我印象是，盗损率大于等于 8%，一毛没有。
小于 8%，是 500 以下，2%。
500-1000,5%。
月流水 2000 以上且盗损率低于 8%，抽流水的 10%作为提成。
就这样从 2018 年 2 月玩到了 9 月， 每日优鲜把整个便利购项目的人全部裁员，包括城市经理，项目负责人。
那是怎么玩砸的呢？
第一，全上海人数够 100 人的公司太少了，而且每日优鲜对摆放位置还有要求。 且公司本身搬家就很频繁，每次搬家人家先退柜，再到新家就不一定要了
第二，公司对开点要求严格，但同时还要求指标，要求每个 BD 每月天点不得少于 4 家。导致我手下 BD 一个个被干掉，然后我接手点位。
我觉得这就是故意的，把 BD 开掉，然后剩个 BDM 运营，BD 临走的时候，或多或少，都会有搞事、搞客户的。
第三，每家公司喜欢的不一样，但一个货架最多 80 个 sku，有的喜欢巴黎水，进口零食，有的喜欢可乐辣条方便面，但当时只能是统一模板，因为千公司千架子太难了，这不把仓库，分品人员给弄疯了。
但就那么点 sku，很快大家就腻歪了，而且一开始无人货架的定调是，没有营业员值守，没房租成本，所以货品便宜。
但到了后期，除了打折品，多数商品的价格和便利店没什么价格差异了。
还有一个比较大的问题是，当时零食供应方，可口可乐，因为无人货架公司不断出事，账期不再给了，资金链压力很大
本来每日优鲜有自己物流，前置仓，规矩定好，似乎是自然而然的，但大部分客户，真的被来来回回强奸伤透心了， 新人几乎不可能开单，也就我这种老狗，混混老客户人家给个面子。
所以后面发现，跑太慢， 便利购业务食之可惜弃之无味 。
每日优鲜灵光一闪，改成了合伙人制度。
啥意思，就是整个便利购项目的人裁掉，然后按区域，承包。
比如你承包黄埔哪几栋写字楼，把点位信息给你， 你来维护，盈亏自理，每日优鲜提供物流服务配送服务。
这样相当于开始割韭菜了，饿了么当年也是这么活下来的。
（以上是苏瞳的分享）
同时，现在无人货架开始进入无人 2.0 阶段，即智能货柜阶段。
这个东西在我看来也是非常蛋疼。
大家都觉得无人货柜不行，原因是盗损率高，所以就开始在防盗上做文章，现在的方式就是你先刷支付宝打开柜子，你拿出商品后柜子可以自动检测出你拿了什么东西，关上柜门后自动结款。
为了做到这一点，有这么几个方法。
一个是在每个商品上增加一个 RFID 标签，成本大约 2 毛左右。商品被拿出后机器读取 RFID 中的商品数据结算，这个还不是特别保险，出现过有人把东西吃完又放回去的情况。还有一种是重力感应，机器可以通过减少的重量来识别商品。第三种是图像识别，这个技术上就稍微更有技术含量一些。
听上去不错，但是问题来了，原来常见无人售货机，虽然不这么“智能”，不是一直也用得好好的吗？像日本的无人售货机，已经能做到一个机器，三种温度，分别卖热饮，常温，和冷藏商品。
更重要的是，原来的无人货架做不下去，其实本质还不是因为盗损，而是因为管理和商业逻辑都有问题。
因为无人售货的 SKU 太少，只适合在一些人流量大的地方，如地铁里，都是随机客流的即时性冲动消费。现在大家都在抢占办公室点位，都是回头客，这么少的 SKU 很难让客户复购率上来。而人密度比较高的点位，有盈利可能性的点位，通常都是好几家人在抢，生意又没法做了。
而且，现在只要是办公室场景，基本都有便利店覆盖。像便利蜂也想过用便利店做前置仓，用这个店来支持附近的无人点位，后来发现上了便利店后，亏得更多了。现在便利蜂的便利店和他的智能柜基本是两套管理和物流体系。
所以现在无人零售这个赛道已经渐渐式微，都听不到声音了，在百度上搜索这些当年风光无两的品牌，整个 2019 年的新闻都没有几条。而赛道上的企业除了头部的几家，再融资的情况也是非常不乐观，2019 年本来就是资本寒冬，钱基本上又都去了直播和社交电商这些更容易看到钱的地方。无人零售这种边际成本高的领域已经凉到了冰点。
正所谓：
“俺曾见，金陵玉树莺声晓，秦淮水榭花开早，谁知道容易冰消！眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。这青苔碧瓦堆，俺曾睡过风流觉，把五十年兴亡看饱。”
来源：知乎日报
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