世界上最远的距离,是你和小米现货的距离

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作者:青蛇先生

之前曾经负责过一个小国家的销售渠道的管理工作。

渠道管理具体是做什么的呢?简单的说就是预测销量,提报需求,然后把根据需求预测分配下来的货,逼着 / 要求渠道商下单吃下去。(这个定义极端简化了渠道管理工作,真正的渠道管理可以做到很深入的程度)

当然,我从来没有做过高管,所以也不知道在一个大公司层面,销量的预测管理是如何做的,我只能从一个小国家的负责人的角度,给大家大致讲一下销量预测工作是如何做的。

当你进行销量预测,提报需求的时候,从来不是说今天提需求,明天就能分到货的;自然也不是这周提需求,下周就能分到货;甚至也不是这个月提需求,下个月就能分到货。

从提报需求,到实际分货,这中间一般是 3-6 个月。

也就是说,销量预测的工作,一般是 M+3 到 M+6 的。

以 M+3 为例,现在是 2 月份,我本月提报的需求会直接锁定未来三个月排产和分货计划;等到 3 月份的时候,四五两个月的排产和分货计划在 2 月份已经锁定了,所以 3 月份需要锁定的计划则是六月份的。

这个 M+3 和 M+6,是硬性锁定,物料一旦上了产线,上去多少套,出来就是多少台,不可能多也不可能少,这个月锁定的计划,三个月后准时准点分到深圳或者香港的仓库,然后 FOB SZ 或者 FOB HK 的发到指定代理商的仓库。

与此同时,销售负责人一般还会提交一个 M+18 至 M+24 的长期预测,上游的工厂一般会参者这个数字向更上游的供应链产商进行零部件的预定,和上面说的 M+3/6 不同,M+3/6 是一个锁定计划,是工厂的排产计划,没有变更的可能;但是 M+18/24 则是一个长期预测,工厂对于这个计划也仅仅是参考使用,并不会百分百严格执行,而等到后期 M+3/6 确定之后才会落地执行。

也就是说,2 月底小米 9 首批货源的排产计划,在去年 11 月份就由各个区域的销售,各个层级的销售负责人逐级确定了。

按照流程,一线销售管理负责人提报需求,后台审核,上报区域负责人,区域负责人审核,上报总部审核,总部领导审核之后,提报 C 字头审核。

米 9 是好产品么?是好产品。

首批库存充足么?不充足。

为什么不充足?生产不够。

为什么生产不够?销售不敢放预测。

销售为什么不敢放预测?因为销售心里没底。

一个销售心里没底的背后,是大部分的销售心里都没有底。

一线销售心理没有底之后,每一个层级的领导心里都没有底。

但凡总部任意一个层级的销售负责人心理有底,都有权利要求一线销售重新填报需求的。

我相信,对于米 9 这么重要的产品,排产计划雷总一定是亲自审核过的。

然而有什么用呢?

一个有效的备货计划,第一个充要条件是厂商本身具备充足的现金流;第二个条件是厂商本身对于渠道的管理达到一个相对可控的程度。

不论是现金流问题,还是渠道管理问题,背后反映的其实是厂商对于风险的承受能力。

即使强大如苹果三星,在新产品没有上市开卖的时候,依然无法百分百确定为了备货所投入的资金,是否能够顺利的被渠道转化为现金营收再次流入公司的账户。

不同的是,对苹果三星来说,这个风险第一相对较小,第二可以承受。

翻过头来看小米,对小米来说,这个风险不小,而且一旦由纸面的风险变为实际的库存积压,这个可能性小米无法承受。

八年的公司,或者说九年的公司,还说自己是创业公司。

创业没有问题,有问题的是用创业公司作为借口去解释自己面临的问题。

销量预测和库存规划的矛盾,小米真的认真思考过如何解决这个问题么?

你是不是以为我要 diss 小米没有思考如何解决这个问题么?

嘿嘿嘿,其实我想说的是,这个问题小米自己一定考虑过千万遍,但是却没有解。

要我说,这才是最可怕的事情。

因为经历过八年的创业,经历过八年的新品发布与抢购,经历过八年的思考和实践,小米终于发现,所谓的互联网模式下的销量预测与库存规划,这一问题是无法解决的。

这个问题的无解,个人猜测可能小米自己早都知道。

只不过广大消费者更愿意相信,是小米太良心了,是产品太优秀了,是备货资金不充分的问题,都怪小米坚持走在技术的前端,而且没有钱。

但是已经是 9102 年了,小米上市都大半年了,如果上市还不能解决资金问题,那干脆下一步去抢银行?

但是已经是 9102 年了,经历了陶瓷机身和不锈钢边框对产能的限制,小米还不知道调整自己的产品设计思路的话,那我更愿意相信是小米根本不打算调整了。

在别的回答看到一句话,苹果三星技术这么牛逼,一年产能 2 个亿也没见什么时候产能有限,怎么到了小米,貌似技术不比苹果和三星,但是产能受限倒是更加严重?

因为这根本就不是产能受限的原因,这就是风险管理的问题。

小米没有能力承受风险,就是这么简单。

奥对,顺便吐槽一下那个让斌总去产线督战的微博,我觉得小米是觉得他的粉丝都没有上过产线,所以好骗么?

我进入手机行业的时候,在新人培训中,曾经上过一个月的产线。

根据产品不同,会根据组装的动作进行拆解,每个工位负责一个组装动作,一般一条产线,或者说一条拉是 15-20 人左右。

我所在的工位负责的动作,是给手机背板上的耳机接口,usb 接口等处贴防潮棉条,具体描述可能我讲不清,大致就是把特定形状(根据贴的位置不同)的黑色的单面胶的发泡棉(不知道准确讲是不是这个名字)贴到特定的位置,在一定程度上保护关键元器件和接口等处不受到水汽 / 潮湿的影响。

每条产线的生产速度基本是固定的,这个固定来源于两方面,一方面是工人的熟练程度,一方面是上游供应的零部件的数量。

具体到管理来说,每条产线是有拉长,或者说线长跟进生产节奏,如果出现生产速度下降是要被处罚的,同时也有 QC 带着红袖章到处巡逻检查,确保工人的产生是按照标准文件执行。

所以斌总去产线催货,也许大概是有那么一些作用的吧?

在我个人看来,这个催货的作用,可以等同于古代的皇帝每年都要去天坛祈福,然后用金锄头象征性的刨两下地,表达一下最高统治者对于农事活动的看重。

至于说最终农民的生产效率,咳咳……更多是看农民自己的工作效率,以及地主的压迫吧。

斌总去到产线,一不能带来更多的零配件(因为提前好几个月下单锁定的产能),二不能立马新开产线(工人的安排和培训也需要一定时间),大领导去到一线产线对于产能的提升,更多是象征意义的。

库克貌似没去过几次产线,但是也很少听过苹果产能出现问题。

我再吐槽一句,问题不可怕,解决不了问题也不可怕,毕竟人力有时穷,可怕的是假装解决问题。

当然,这个吐槽针对是一切假装的行为。

如果有问题,还是提出切实有效的解决方案比较好,假装解决毕竟是假装,对于实际问题的解决没有任何意义。

比如我从来不相信大领导去产线就能解决产能问题。

另外吐槽一句,小米缺货这种问题都能上热榜,并且保持这么久的热度第一,很大程度上应该来源于发布会上雷总自己立的 flag 现货吧,如果没有 flag,其实大家对抢购早都习以为常了。

生活告诉我们,不要乱立 flag 啊。

来源:知乎日报

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