华为怎么找到下一个余承东

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文| 孟庆祥

按着财富全球500强统计,2014年(统计的2013年的收入),华为收入388亿美元,排名285;联想387亿美元,排名286;思科收入444亿美元,排名234位。2018年,华为已经上升到72位,收入893亿美元;联想排名240位,收入453亿美元;思科排名212位,收入480美元。

世界500强,排名非常靠前的都是一些天花板很高的大行业,如零售、汽车、石油、银行、电力供应等。2018年,收入1000亿美元可以排到61位,1500亿美元27位,200亿美元15位。

通信设备行业,如果不计企业网,只有大约1200亿美元的总量,而手机行业市场容量高达5000亿美元左右。

华为上升很快的原因非常明确,就是成功进入了手机行业。进入了新的行业,突破了天花板。在2018年的收入中,终端业务占43%,如果剔除这一部分收入,只有509亿美元(按财富统计口径比例计算,和华为统计有点差别),比联想略好一点。

如果华为08年卖掉了手机业务,或者没有成功进入手机行业,华为就是一家平凡的公司。网络上对联想讨伐的比较多,我认为平凡其实是常态,伟大属于变态,是稀有事件。

华为总体长势良好。细分一下,运营商设备业务已经停止增长,因为已经到了天花板,企业业务体量也不够大,只有手机是巨大增长点。华为手机业务的极限,目测大约千亿美元左右,因为苹果手机的售价拉高了平均售价。华为手机要想做到1000亿美元,全球市场占有率要做到接近30%的水平,这个难度也是很大的。每个行业最高市场占有率,冥冥之中都有一个规律突破它是极难的。如华为的电信设备,思科的IP设备,IBM的业务等等都证实了这一点。

所以,华为的业务上限估计大约是1500亿美元左右。

华为要想牛逼的平方,必须再成功突破一个大行业。电子相关行业最大的两家公司,苹果和三星电子都2000多亿美元。苹果涉足的行业不多,主要是手机,少量的其它。三星电子则跨越上游的元起价到成品,几乎覆盖电子产品全领域,非常多元化。

华为手机能做这个模样,也是多种因素促成的,主要是华为巨大的力量和锲而不舍的精神起作用,当然,余承东团队功劳也很大。

华为终端的简史是最早起源于给华为当时的村村通设备配套终端(一种市面上不多见的手机,用于农村,可以简单的类别无绳电话)。后来,华为没有做小灵通系统设备,为了消耗UT和中兴的利润,做了小灵通电话。后来又给3G设备做配套,一路缓慢发展,就是一个辅助的配角。

根据GIF的报告,2011年华为智能机在中国市场占有率达到11%,余承东年末才调到终端。11、12两年,智能机主要是是运营商购买补贴给用户。主要供货厂商是酷联中华四家。很大程度上跟着四家在运营商的资源有关,有很大的“被需求”成分。

余承东最大的功劳就是完成了面向运营商到面向消费者的转型。运营商跑马圈地之后,一定会把市场还给自由市场,这不需要远见,人人都看得到,酷联中华当然也都知道。但知道不等于你能勇敢面对现实,更不等于能做到。只有华为勇敢的向面向消费者转型,后来又大胆的开发了荣耀品牌,成功的狙击小米。手机市场变化非常迅猛,几年时间就沧海桑田。

尽管华为有巨大的力量和耐心,但要完成这种转型是困难的,这里面也有千难万难,老余带队杀出这条道路实属不易。

华为手机成功之后和之前,最大的区别就两个字——信心。

08年华为为何想把终端部门卖掉?没有信做成功手机啊。现在,华为比过去信心强大许多,信心很有用,但还需要开拓展带头。

华为能否再成功进入一个新行业?最大的可控变量就是怎么样找到开拓者,也就是找到下一个老余,找到好多个老余。一个业务是由许多子系统构成的,开辟一条道路和在既定道路上真不是一种素质模型。

在干部选用、管理上,华为有相当成熟的方法,可以说,大部分岗位上都选拔出来一些优秀干部担任,华为也有一套考核干部的很好的机制,很多制度性的安排让华为把风险降到很低的水平,出不了大差错,业务一般都能稳步推进。

但,华为在选拔干部中忽略了一条,就是对干部创新力或者开拓能力的关注。把豆腐磨好也是人才,但能够开路的确实不是一类人,华为干部选拔有很多标准,老板在这个问题上的指示颇多,但没有一条是有关创新能力的。

最近一段时间听说华为在搞“蒙哥马利”计划,基层员工也可以申请给公司最高层汇报一下想法,有点像当年秦孝公招贤纳士。老板在很多讲话中都提到找到人才,选拔将军。在制度安排上通过有序的新陈代谢,部分的解决了大公司常见的人员老化问题,但没有达到老板期望的江山有待人才出的气象。

华为的“之”字形人才成长策略是很有效的,在常规作战中,“之”字形人才明白多个岗位,许多种业务,这样,对内,部门之间协调配合得心应手,对外,作战优势也能体现出来,有一点降维竞争的味道,一个纯市场出身的和一个对产品研发也熟悉的市场人员是不一样的,比如前者更能敏锐、有效的抓住用户需求,对技术和产品的可实现性很清楚。一个做过业务的人力资源主管或者财务主管显然更有能力做好业务拓展的辅助工作。

“之”字形成长还有两个好处没有充分挖掘。第一,通过这种方式能够确认一个人的学习能力,一个不能适应新岗位的人学习能力是不行的,如果不能适应新岗位,起码官会月当越少,走到下降通道。第二,之字形模式本身就验证了一个人的创新力和开拓能力。这两点华为都没有明确的意识到,因此也没有充分挖掘它的价值。

史玉柱说用人的方法就是你交给他一个小事,他办成了就交给他一个大一点的事。实际上,天下都是这样用人的,只是史玉柱表达的形象贴切。

“之”字形模式比垂直型成长的优势更多,可考察的特点更丰富。总结下来就是,1)、同一工种不同地点的调动,解决了运气问题;2)、不同工种的调动,考察了学习力的问题;3)、在不同岗位上是按部就班还是有所发明,有所创造是能够显示出来的。

一个非常成熟的组织,在选择“火车头”问题上肯定有成熟的规矩、标准,但也不排除主观的判断。华为要开拓新业务,一定要把选择开拓性或者创新型人才作为一个标准。“小余承东”用规矩和标准可以筛选,业务带头人,“大余承东”自然是老板本人及最高层团队选拔出来。

华为公司将就即能干又能说,以能干为主,能说为辅。我有一种感觉,从日常交谈、日常交往,各种言论中都可以判断一个人是擅长突破、擅长创新还是能够循规蹈矩、扎实的把一件事情做好。

大部分事情,只要你意识到了问题和方向,衍生出方法来并不难。就是爱因斯坦所说,问题比答案更重要。

华为如果能够解决创新人才的选拔问题,1500亿美元不是顶,成功进入一个新行业,打开一片天空。华为本身的实践以及许多公司的实践正在改变以前人们对公司边界的认知。

来源:曲高和众 微信号:m15875

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