地产生意做得好好的万达,突然不想做了,王健林在打什么主意?

前一年还着力给人以老成持重、“稳健增长”的形象,2016 年的万达就换了一种画风。

在王健林没在公开场合上打赌、主营业务也没有什么特别明显的压力的情况下,2016 年 3 月,万达的商业地产团队突然甩出一个大动作:住宅、写字楼、商铺为主的物业,全年销售目标下调 40%,只要求完成 1000 亿元。

这还不算在建万达广场越盖越多、可销售面积不断增加的情况下——未来几年的销售指标也不求增长,还是这个数。万达给出的口号是“轻资产”。

然后就是年中的时候,在香港上市还不到一年的万达商业(主要负责集团的商业地产业务)宣布私有化,理由是“市场估值过低”。当年每股 48 港币上市、现在每股用 48 港币买回。其他公司一般要花一年多才能完成的全套手续,万达只用了半年。

再接下来的就是年底最后三个月,万达和中信信托、民生信托、富力集团等公司一口气签下了总计 1050 亿元的投资合同,宣布共同开发万达广场项目,未来三年里每年交付 30 个。加上自营万达广场,每年开业数达到惊人的 50 个。

前后用了不到十个月的时间,王健林把一个总资产达到 7961 亿元、年收入达到 2550 亿元的庞然大物变身为一个“轻资产”公司,1 月 14 日的万达年度工作报告会议上,他已经宣告这个转型战略“基本成功”了。

连万达都说要做“轻资产”,是他们最拿手的拿地出了问题么?

2016 年,万达全年就已经开业了 50 个万达广场,达到了过去十几年来的最高峰。其中有 21 个就属于前文所提到的、与其他人“共同开发”的项目。这些项目的合同在 2014 年底就已经签署完成,以往需要抵押、举债,才能在全国盖起来的那些万达广场,一下子就被“轻资产”了。

用别人的钱来买地盖楼、招商管理,再将后期运营中的租金按比例分成,这种“轻资产”模式在酒店行业,其实已经是非常成熟的一套打法:

开遍全国的那些连锁酒店里,由汉庭、如家等品牌自持的门店非常少。而在行业高速发展的时候,他们对加盟商的要求也不高:最好能在城市里好的地段有地、有楼,实在没有的话,有钱也行。

这么做的好处很明显:资金端的压力减小了、拿地的风险也降低了,万达在全国范围内的渗透性更强了。但这确实不大像万达的风格。

要知道,就在几年前,在中国衡量一个地产公司的能力,不论是住宅还是商业,拿地能力和土地储备,还是最重要的两大指标。拿地能力,也一直被认为是万达的核心优势——价格特别便宜不说,到手的速度还特别快,能与后期的施工无缝衔接。

建设中的酒泉万达广场。依靠良好的政府关系,万达可以做到罕见的“拿地即开工”,进一步缩短了施工周期

从万达每年工作会议上公布的数据,也可以看到这一点:

过去五年里,万达商业自己持有的物业面积每年都能保证 20% 以上的增长,2016 年底已经达到了 3233 万平方米;如果按一个万达广场 15 万平方米的标准配置来算,2015 年年中,集团的总土地储备量足够再造 550 个万达广场,平均每个四、五线城市都能分到 2 个。

但拿地这件事,天花板也很明显:全国不管哪里,地价都越来越高,连万达这种好手,平均每平米土地也要花上一千三、四百块钱才能拿下;先前七八年的大规模建设,也使得万达目前的主阵地已经转移到了三线城市,甚至是更低线。

对于万达广场这种包含了购物中心、影院、KTV、儿童中心、SOHO 住宅、附属商业街,甚至是酒店、主题乐园、体育场馆的大体量综合体来说,在这些城市出现,基本等同于再造一个新的城市中心,甚至是一个新城。

项目盖好了之后卖给谁?又是一个问题。

在西双版纳,《好奇心日报》看到的情况是:万达靠一己之力,在这个传统的旅游城市郊区做出了一个新旅游区。除了大型的主题乐园之外,项目的核心依然是那个标准化的万达广场。而当地的常住人口只有 116 万左右,生活、工作还都集中在老城区,即使对新鲜事物的热情再高,也很难支撑起这么一个庞大的项目。

万达西双版纳度假区效果图

如果不想巨额投资砸在手里、变成存量物业,就只能打外地人和游客的主意——在后文中,我们也会提到旅游度假这个看上去越来越重要的概念,和房地产生意之间的紧密关系。

但总之,过去是行业竞争力的拿地能力,一下子变成了万达的一个包袱。局外人容易将解决方案想得简单:不拿地、减少压力就好了。但对于万达这样体系精密、且一直在快车道上跑得很顺的公司来说,最关键的部门突然停下来不干事了,这里面蕴藏的风险才更大。

在说“轻资产”这个转型之前,可能还要看万达之前是怎么用钱的

用 14 年的时间,万达在全中国盖出了 181 个万达广场,但发展速度并不均衡。直到 2009 年,公司才逐渐找到那种高速运转的节奏感:

从那一年开始,万达每年新开工的万达广场项目都不少于 17 个,而一个普通项目只需要 22 - 24 个月就能完成,人员配置却只有其他开发商同等体量项目的一半。

这被称为“万达速度”,也一直被认为是其能够甩开同行、在全国快速扩张的关键原因。

另一方面是,同时运作这么多万达广场项目,需要非常强的现金流和融资能力。除了依靠集团的现金储备外,银行贷款和物业预售,成了一个万达广场 60% 以上开发资金的来源。而万达贷款时交给银行的抵押物,还是一个个已建成、被认为有一定升值空间的万达广场。

万达商业的资金流模型。图片来自财经网

相比可以快速回款、且搭上了房价高速增长利好的住宅型地产开发商来说,偏重商业地产的万达想要补上这些欠款,难度更大。2015 年年中,万达商业就已经把将近 80% 的投资性房地产抵押了出去,尚未抵押的只有约 600 亿元。而抵押得到的资金,也无力支持那么多万达广场的建设。

万达知名的“以售养租”模式,看上去能缓解一部分资金压力:提前将写字楼、商铺和住宅卖掉,确实可以快速回款。但糟糕的是,赌对了商业地产发展节奏的万达,又碰上了三四线城市大开发所带来的去库存压力。

万达商业的招股书及中期报告显示,2013 年公司的的存货周转率为 0.55;到了 2015 年上半年变成了 0.11。哪怕是按照 2015 年上半年的去库存速度,万达也要近 10 年的时间才能把手里的资产卖完,在 2013 年只需要 2 年左右的时间。

更重要的是,不管是银行还是物业的投资者,都不再相信万达能够像以前那样,用一个万达广场这样的商业综合体,就能带动一个中小型城市的商业节奏、从而实现土地和物业的升值了。

影视、旅游、体育都蒸蒸日上,也能算万达“轻资产”转型成功的一部分?

在王健林描绘的蓝图里,从今以后,这家商业地产的领军者,将带领着一群财大气粗但不懂经营的开发商,在全国范围内继续攻城掠地;而万达自己,则可以把以往高成本的拿地资金,用在更合适的地方,比如电影、旅游、体育,以及海外业务等更多急需用钱的领域。

柳州万达影城内景。图片来自万达院线官网

在影视界,万达已经用这样的办法,迅速建立起了一个上下游通吃的局面,再借着整个行业的热度,电影也有望成为房地产之外、能够支撑万达高估值的另一块重要业务。

但是,万达转型所依靠的银幕、景点和运动场,说到底哪个不是地产生意呢?

像是电影、旅游和体育这样的新业态,在万达被装入了“文化集团”的框架里。2016 年,这部分业务的收入在集团营收中的比重超过了 1/4,势头不错。

就像万达广场是万达商业的核心一样,万达文化的核心,是和线下紧密相关的电影院。万达的影院从来没有离开万达广场而独立存在过。在票房之外,已经上市的万达院线公司,每次在财报中也都乐于披露他们的荧幕增长数量:

2005-2015 年,万达在全国一共拥有 2100 块银幕,而在去年一年里,这个数字就又增加了 1391 块。

当然,万达也乐于提起他们在国外收购的传奇影业、 DCP 等内容制作公司,时光网这样的内容平台+销售渠道,以及 Propaganda 这样能够增加更多广告收入的整合营销公司。

但在这两年,他们所做的大部分并购,还是集中在和线下有关的院线市场里:2012 年的 AMC、2015 年的 Hoyts、2016 年的卡麦克、欧登,以及更多的国内小型院线。

从那个位于青岛的“东方影都”项目,也能看出王健林最终想如何利用这些资源:明星、大片,如果能独立赚回票房自然是好;但如果能与地产项目相结合,也能成为辅助物业销售、以及带动商业综合体人气的一种手段。

旅游和体育产业也是如此。

在 2016 年,王健林也花了一些时间,论证集团内目前级别最高、模式最新、体量最大的 20 个“万达城”,能不能打败在上海新开业的那个迪士尼公园。

单纯刺激感官体验的“主题乐园”、以及逐渐兴起的滑雪场在中国向来受欢迎,但加上酒店、公寓、购物中心之后,不管是在西双版纳、长白山,还是在南昌、无锡,这些“万达城”还是那个万达,和你在城市里看到的标准化的零售、休闲服务并没有太大的差别。

本质上,这些都还是跟着地产跑的生意。

那万达的“轻资产”,最想要的到底是什么?

在今年的工作报告会上,王健林提到了他很早以前的一个说法:“企业经营的最高境界就是‘空手道’,但这个‘空手道’可不是骗子,是有了品牌,有了能力,别人找上门来,你一分钱不出凭品牌就能挣钱。”

这种“空手套白狼”的模式,不仅需要极高的品牌运营能力,也需要完善的金融体系才能支撑起来。在衍生品十分发达的西方,商业地产项目的品牌管理和土地部分就可以完全分开,后者可以被放入 REITS 基金获得投资,品牌方则可以利用资金完善日常运营,这是一个共赢的结构。

2009 年,万达也曾尝试在中国利用这一模式将资产打包上市,但最终未能如愿。这也是他们为何将万达商业送上香港上市之后,依旧选择了风险系数更大的贷款、卖楼等模式的原因之一。而万达商业也曾因为这种复杂的融资结构风险,被多家评级机构给出过较低的评级。

到目前,监管机构依然没有放行 REITS,但万达已经开始用实际行动,尝试部分践行这个思路了:在他们最终披露的几种轻资产合作模式中,投资者通过投钱、给地等方式就可以获得稳定收益,而万达在项目平稳运营几年后,也可以选择将项目打包出售给投资者,或是自己买进。

万达广场一下子变成了相对灵活、可以交易的金融产品,还要按照收租情况,与投资者定期“分红”——而对于专业的商业地产运营团队来说,只要项目的业态组合、品牌布局足够好、保证租金收入年年攀升,这不是难以达到的目标。

转型管理公司当然好,但万达算是一个好管理公司吗

在万达疯狂扩张的过程中,广场的招商、管理一直都被外界认为没什么问题。

毕竟,强调政绩的官员最在意的,是任内“ 22 个月做完一个综合体”的速度、以及“满铺开业”的效果;财富急剧增加却无处可花的投资者,需要的是一个稳定的大额投资标的;而可支配收入每年都能多出千把块的消费者,那时候还有大把“消费升级”的空间。

德阳万达广场开业时的人气

房价的增值速度可以掩盖一切问题,以至于所有环节的参与者,都出现了“将军赶路,不追小兔”的乐观心态。

但等到增长速度慢下来呢?

现在显然已经就是这样慢下来的局面了,短期的未来也看不到什么复苏的希望。

万达的麻烦可能刚刚开始——而且,仅从要回馈给投资者的租金部分来看,这个麻烦就已经不小了。

根据万达商业在上市期间公布的数据, 2014 - 2016 年间,万达广场每平米每月的平均租金只是从 85 元涨到了 103 元。而在典型的三线城市,一个位于市中心黄金地带的购物中心,每平米的平均月租应该能达到 300 元左右。

尽管王健林强调,租金的利润空间极高,对于净利润贡献更大,但从过去五年的数据看,这一部分在集团营收中的占比,也就是逐渐从 3.6% 提升到了 7.7%。

如果考虑到一般运营良好的购物中心在几年后拥有的租金上涨、提高扣点等方法,每年客流量超过 20 亿人次的万达广场,不应该做得如此糟糕。这会让你不禁怀疑:这些位于二三线城市中心的商业综合体里,究竟都引入了什么样不赚钱的品牌。

过去为了吸引商户入驻,万达的一个卖点是将拿地时的低成本,转化为比同行更低的租金。此外,还有一批万达自营的、能够吸引大客流的主力店业态:电影院、KTV、百货和儿童乐园。

但从经营数年的实际情况看,除了院线业务外,其他三项业务都曾出现过明显的衰退迹象。大歌星 KTV 最终在 2015 年关掉了所有 80 余家门店,万千百货则以王健林个人收购而收场。

就连万达电影院这个未来的“娱乐综合体”,今年也有可能进入增长速度放缓的困惑期。

这不仅是 2016 年高开低走的票房市场所造成的信心不足,还有低线城市自身的问题:热热闹闹的娱乐产业,本质上做的都是年轻人的生意。如果这些年轻人只有在逢年过节时、才会出现在家乡的电影院里,那么万达电影院里的 IMAX、杜比等高级技术的溢价,平时会是谁来买单?

低线城市的消费力是致命的问题。所以,要让那些影响力较大、注重形象的品牌随着万达广场进入三四线城市,一直都是非常困难的事。最终留下来、与万达结盟的,只有那些遍地开花的快时尚、餐饮品牌,以及模式相对传统的经销商类门店。

曾有先前在万达百货工作过的中层员工告诉《好奇心日报》,为了维持“满铺开业”的奇迹,万达与品牌商户之间,实际已经逐渐形成了一个共同体,以整体打包的形式,一次次出现在全国的大小城市中。“这就已经不是所谓招商的概念了,而是每次有新的万达广场,这些品牌基本就会跟着去一起开拓市场。”

这也意味着,他们要一起面对那个经济不景气预警的问题:在这些品牌对全国市场虎视眈眈的时候,当然愿意与万达一起打天下。但如果它们萎缩了、准备过冬,甚至被已经渗透到低线市场、选择更多也更便宜的电商打得乱了阵脚呢?

如果万达做管理公司,这些就要经得起考验。否则它非但成不了优势,而且转眼间就会成为劣势。

如果看似游刃有余、必然成功的“轻资产”的代价,是打理外部高要求资金、考验招商运营能力、和处理行业高度不确定性的“重”,王健林还能轻松得起来么?

来源:好奇心日报

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